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荷主企業と３ＰＬ事業者との関係は、アライアンス（戦略的提携）といえる。 ３ＰＬの存在価値物流アウトソーシング･３ＰＬを視野に入れる３ＰＬは物流のアウトソーシングであるといったが、現実はいまだ大きな進展は見られていない。
外資系の日本進出企業を別にすれば、わが国の企業においては物流のアウトソーシングはいまだ潜在的なニーズにとどまっているといえよう。 先ほど物流担当責任者への調査結果を紹介したが、そこで示されていたように、アウトソーシングについてのニーズは現実にある。
しかし、それはいまだ顕在化していない。 その理由は、３ＰＬ事業者側、荷主企業側それぞれにあるが、主たる理由は３ＰＬ事業者側にあるといってよい。
荷主企業側においてアウトソーシングヘのニーズがあるからといって、そのことはそのままアウトソーシングが急速に進むということを意味しない。 なぜなら、物流がコア業務でないからといって、これらの企業の物流担当者がみずからアウトソーシングを推進する計画を立てるということにはならないからである。

いうまでもなく、アウトソーシングするにあたってはそれを受託する３ＰＬ事業者の存在が不可欠である。 荷主企業側にアウトソーシングしたいというニーズがあって、同時にこのことは、３ＰＬ事業者は、文字どおり「パートナー」として位置付けられるわけであり、これまで一般的であった「下請け」という位置付けとは次元が異なる関係に入るわけである。
３ＰＬは、突き詰めると、このように位置付けることができる。 それを選択するかどうかは提案を受けた荷主企業側が決めればいいことである。
その提案にメリットがないと思えばアウトソーシングなどしなければよいし、メリットがあると判断すればアウトソーシングに向けて準備をすればいいだけのことである。 要するに、ビジネスライクに判断すればよいのである。
何が何でもアウトソーシングしなければならないというものではない。 先ほども述べたように、物流のアウトソーシングは、それを受託する「３ＰＬ市場」が作られてこそ現実の選択肢として認知されるということである。
３ＰＬ市場ができることで初めて、荷主企業が、自身の力で今後も物流を行うか、専門業者にアウトソーシングしてしまうかという「選択」が可能となるのである。 物流をアウトソーシングするかどうかはもちろん荷主企業側の判断によるものであるが、そのきっかけを作るのは３ＰＬ事業者の提案であるということである。
３ＰＬ事業者から提案があって初めてアウトソーシングが荷主企業における現実的な選択肢となるからである。 それを受託する３ＰＬ事業者の存在があって初めてアウトソーシングは顕在化し始めるのである。
物流アウトソーシング･３ＰＬを視野に入れる企業から見たＢＰＬの課題３ＰＬという物流のやり方は、これまで経験がないこともあり、荷主企業においても多くの課題を抱えている。 「これから物流改革に取り組む態勢」について聞いたものである。
荷主企業自身ですべて取り組めるか、他の企業の力を借りる必要性を感じているかについての認識を把握しようとしたものである。 回答としては、自社物流部門だけで取り組めるとした企業は約一八％にとどまっており、物流事業者やコンサルタントの力が必要だという企業が合わせて約六七％にのぼっている。
つまり三社のうち二社が自社だけの力で物流改革を進める限界を感じているということである。 ３ＰＬとして展開するかどうかは別にしても、多くの荷主企業が何らかの形で物流事業者の能力に期待していることがわかる。

当然、ここに３ＰＬ事業展開のニーズがあることはいうまでもない。 先ほどアウトソーシングヘの潜在ニーズが高いという調査結果を紹介したが、それでは実際にアウトソーシングをしようとした場合、どんな課題が想定されるかということについて聞いたものである。
ここではさまざまな課題が提示されている。 複数回答であるが、最も多い回答は「アウトソーシング先の優劣、当社に本当に最適な管理をしてくれるのかどうか判断できない」というものである。
アウトソーシングはしたいが、本当に大丈夫なのかという不安である。 当然の不安といえよう。
この不安は３ＰＬ市場が動き出し、多くの成功例が出始めると自然と解消されるものと思われるが、その前段階においては３ＰＬ事業者が荷主企業側に納得できる提案をすることができるかどうかにかかっているといえよう。 ３ＰＬ事業者側でてはこれ以外の答えはない。
物流アウトソーシング･３ＰＬを視野に入れる物流改革においては、自社の社員が知恵を絞ることによって最も良い効果が得られるはずである。 自社の物流部門のレベルアップが重要だと思う。

物流事業者などに積極的に改革提案を出してもらい、提案力の高い事業者を選別していきたい。 物流事業者からの提案だけでは足りないだろう。
物流改革について専門的なノウハウを持つコンサルタントなどをうまく使っていく必要がある。 今後の状況に応じて考える。
その他総計４７(17。 6％）９２(34。
5％）８７(32。 6％）２９(10。
9％）１２(4。 5％）267(100％）資料：日通総合研究所調べ（2001年３月）アウトソーシング先が優れているのか劣っているのか、本当に当社にとって最適の管理をしてくれているのかどうか、判断できないのではないかと思う。
アウトソーシング先とどのように役割分担をし、当社側にとんな業務を残すべきなのか、決めるのが難しい。 すでに持っている物流施設の処分や、物流業務に従事している社員の処遇が問題。
他の業務への転用は難しい。 アウトソーシング先をどう評価すればよいかわからない。
アウトソーシング先とどのような契約を結べばよいか、わからない。 そもそもアウトソーシングを受けてくれる企業を知らない。

二番目に多い回答は「役割分担」にかかわるものであるが、これについては実際に交渉に入れば答えは出てくるものであり、それほど大きな課題とはいえない。 ただ、アウトソーシングがどんな形になるのか見えない段階では不安となるのも無理はない。
それ以上に現実的な壁になるのが、三番目に提起されている「すでに持っている物流施設やそこで働いている社員をどうするのか」というものである。 たしかにアウトソーシングすれば、３ＰＬ事業者が引き取らない限り、これらの施設や人員は宙に浮いてしまう。
ただ、課題としては大きいがビジネスの世界では答えは明らかである。 ３ＰＬ事業者側ですべて引き取るならよし、引き取れない場合は荷主企業側で解決すべきものである。
お互い合意に至らなければアウトソーシングは成立しないということである。 ビジネスにおい解決が必要な不安といえる。
それ以外の課題としては、評価の問題、契約の問題があげられている。 このうち実は非常に重要な課題と思われるのが３ＰＬ事業者の評価の問題である。
何をもって評価するのかは３ＰＬ事業者にとっても大きな課題である。 当然のことながら、これについては３ＰＬ事業者側で答えを用意するものといってよい。
これと関連して、回答数は少ないが「そもそもアウトソーシングを受けてくれる事業者を知らない」というものがある。

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